Du Conseil d’administration à la ligne du bas: Pourquoi la relation entre le PDG et le CFO est plus importante que jamais

Les rôles et responsabilités du Président Directeur Général et du Chef de la direction financière sont si étroitement imbriqués que le succès ou l’échec de l’un peut souvent déterminer le sort de l’autre. 

Bien que leur importance soit indéniable, la véritable nature d’une relation saine et solide entre le PDG (CEO) et le Chef de la direction financière (CFO) reste un point de friction pour de nombreuses organisations, souvent dissimulée derrière les portes des salles de conseil et les rapports financiers. Nous savons tous que la cohésion est essentielle. Malheureusement, parvenir à cette cohésion n’est pas toujours une simple tâche. 

Les organisations doivent se demander ce qui constitue le fondement de ce partenariat, responsable à la fois de la stratégie et de la vision de l’entreprise, ainsi que de son exécution et de sa gestion.  

Quelles sont les forces qui unissent ces deux exécutifs, et que se passe-t-il lorsque ces liens commencent à se défaire ? 

Comment la relation entre le PDG et le CFO s’est transformée

Les rôles et responsabilités des PDG et des CFO se sont considérablement élargis et transformés ces dernières années. Cela ne devrait surprendre personne, mais il est essentiel de noter que cette évolution, de manière compréhensible, redéfinie et remodèle les contours de la relation entre les CFO et les PDG. 

Les PDG ont toujours été les principaux leaders des organisations qu’ils dirigent, mais leur mandat dépasse désormais largement le simple rôle de figure de proue ou de « visage » de l’organisation. Les chefs de direction doivent aujourd’hui faire face à un éventail plus diversifié de parties prenantes (souvent plus exigeantes) et à un rythme de changement qui s’accélère. Les pressions des marchés financiers se sont intensifiées, tandis que l’IA et les technologies émergentes, la poussée vers la durabilité, la mondialisation et les forces sociopolitiques exigent un leadership exemplaire. En conséquence, les PDG s’appuient de plus en plus sur leurs CFO en tant que partenaires stratégiques. 

De leur côté, les CFO ont depuis longtemps dépassé les limites de la gestion financière et du reporting traditionnels. L’époque des CFO perçus comme de simples “comptables” est révolue. Comme le souligne une étude de McKinsey, les CFO jouent un rôle de plus en plus important dans le développement corporatif, la planification stratégique, la gestion de la performance et la transformation organisationnelle. Ils agissent comme « bras droit » du PDG, plutôt que comme de simples contrôleurs financiers exécutifs, et apportent une rigueur analytique et une discipline financière aux décisions stratégiques. 

En conséquence, la relation entre PDG et CFO est devenue plus collaborative, avec un CFO jouissant d’une influence croissante en tant que voix respectée au comité de direction. Et à juste titre. Bien que ces deux rôles soient importants individuellement, la manière dont ils interagissent entre eux est sans doute plus cruciale que ce que chacun peut accomplir séparément. 

Ce changement relationnel est également exploré dans des études académiques sur les perceptions des rôles des CFO. Par exemple, une étude basée sur des entretiens avec des CFO européens, qui visait à examiner les différences entre les CFO de familles et de non-familles, a révélé que, de manière générale, tous les CFO connaissent une augmentation des demandes en termes d’implication dans la planification stratégique aux côtés du PDG. 

Pour corroborer cela, des données d’enquêtes menées auprès d’entreprises canadiennes montrent que les CFO considèrent leur fonction de conseiller stratégique comme hautement importante, presqu’au même niveau que les tâches classiques telles que le reporting et la conformité.  

Cela représente un changement significatif par rapport aux responsabilités traditionnelles des CFO d’il y a 50 ans. Ce rôle élargi des CFO met en lumière l’importance d’un alignement étroit entre le PDG et le CFO. 

L’évolution du rôle des PDG et des CFO

Les avantages d’un partenariat solide entre le PDG et le CFO

 Une relation efficace entre le PDG et le CFO peut être un moteur puissant de la performance organisationnelle. Lorsque ces deux dirigeants collaborent harmonieusement, l’entreprise est capable de réaliser un alignement stratégique parfait. 

Examinons de plus près certains des avantages spécifiques d’un tel partenariat. 

1. Une prise de décision améliorée et de meilleurs résultats

 Les CFO qui entretiennent une relation étroite avec leur PDG sont davantage impliqués dans les processus de prise de décision stratégique. Ce n’est pas surprenant, car il est naturel de passer plus de temps et de collaborer plus étroitement avec quelqu’un dont on apprécie la compagnie. 

L’expertise financière que les CFO apportent à la table signifie également que leur implication dans la prise de décision conduit souvent à de meilleurs résultats. 

2. Une gestion financière renforcée et une meilleure gestion des risques

 Une étude a examiné l’impact du rôle du CFO sur les politiques et résultats financiers des entreprises au Royaume-Uni. Elle a révélé que les entreprises où les CFO entretiennent une relation plus solide avec leur PDG affichent un bilan financier plus robuste et une meilleure performance opérationnelle. La raison en est simple : un partenariat fort entre le PDG et le CFO favorise une gestion financière plus efficace et une atténuation des risques. 

Lorsque le CFO se sent en mesure de communiquer ouvertement et honnêtement avec le PDG, sans crainte de répercussions ou d’être systématiquement contredit, il est plus enclin à soutenir ou à s’opposer aux initiatives de la direction quand cela est crucial. Par conséquent, il est plus à même de maintenir le contrôle nécessaire sur les finances de l’entreprise. 

3. Une vision stratégique et une exécution mieux alignée

Un partenariat sain entre le PDG et le CFO permet un meilleur alignement entre la vision stratégique de l’entreprise et son exécution. Lorsque le PDG et le CFO partagent une compréhension commune des objectifs, ils peuvent collaborer pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies qui orientent l’organisation vers ses objectifs. 

Deux exemples concrets illustrant les avantages d’une relation harmonieuse entre le PDG et le CFO comprennent:

• Le PDG de Salesforce, Marc Benioff, et Mark Hawkins, CFO de 2014 à 2020, ont formé un partenariat solide qui a contribué à la croissance explosive de l’entreprise. Leur collaboration leur a permis d’exécuter la stratégie de l’entreprise comme un plan de bataille soigneusement élaboré, notamment avec l’acquisition stratégique de Tableau pour 15,7 milliards de dollars en 2019. Cette acquisition a élargi l’offre de Salesforce dans le domaine de l’analyse de données, un marché en pleine expansion à une époque où les analyses de données jouent un rôle de plus en plus crucial. L’alignement de Benioff et Hawkins sur les priorités stratégiques et la discipline financière a permis à Salesforce d’enregistrer une croissance constante de ses revenus tout en maintenant un bilan financier solide. 
• Mary Barra a pris la direction de General Motors en tant que PDG en 2014. Depuis 2020, elle travaille en étroite collaboration avec le CFO Paul Jacobson pour guider l’entreprise à travers une période de transformation avec une précision remarquable. Leur partenariat a été essentiel pour exécuter la stratégie de GM visant à investir dans les véhicules électriques et les technologies de conduite autonome. La relation de travail entre Barra et Jacobson a également joué un rôle clé dans la gestion des finances de l’entreprise pendant des périodes difficiles, notamment pendant la pandémie de COVID-19.

Les Risques d’un Désalignement entre le PDG et le CFO

Dans toute équipe de direction, vous trouverez des personnalités fortes. Naturellement, cela peut parfois engendrer des tensions et des désaccords. Bien que ce ne soit pas nécessairement négatif, il est crucial de veiller à ce que ces tensions ne se traduisent pas par un désalignement entre le PDG et le CFO. 

Si un partenariat solide entre le PDG et le CFO peut favoriser la création de valeur, un désalignement ou un dysfonctionnement dans cette relation peut nuire à la performance de l’organisation et engendrer des risques qu’il est préférable d’éviter. 

1. Risque accru de mauvaises pratiques financières

L’un des effets possibles d’un désalignement entre le PDG et le CFO est une augmentation du risque de mauvaises pratiques financières. Des recherches démontrées que les CFO sont plus susceptibles de se livrer à des manipulations comptables significatives lorsqu’ils subissent des pressions de la part des PDG pour atteindre des objectifs financiers ambitieux. 

Lorsqu’un PDG ne fait pas confiance à son CFO, ce dernier peut se sentir acculé en matière de performance et de présentation de celle-ci. En d’autres termes, un manque d’alignement entre le PDG et le CFO peut créer un environnement où le CFO se sent obligé de recourir à des pratiques douteuses pour répondre aux exigences du PDG, en particulier lorsque la performance financière est liée à la rémunération. 

2. Prise de décisions stratégiques déficientes

Le désalignement entre le PDG et le CFO peut également entraîner une prise de décisions stratégiques sous-optimale. Lorsque le PDG et le CFO ont des visions divergentes sur la direction stratégique de l’entreprise, cela crée une situation similaire à deux bœufs attelés tirant dans des directions opposées au lieu de collaborer pour faire avancer leur charge. Cela conduit souvent à la sortie du CFO de l’organisation. 

Dans ces circonstances, l’organisation peut souffrir d’un manque de clarté et d’engagement. Les recherches suggèrent qu’une relation dysfonctionnelle entre le PDG et le CFO peut sérieusement entraver la mise en œuvre d’initiatives stratégiques, entraîner des opportunités de croissance manquées, voire pire. 

3. Environnement de travail toxique

Le désalignement entre le PDG et le CFO n’est pas seulement une question de divergence d’opinions entre deux dirigeants ; il peut également avoir des conséquences réelles sur l’environnement de travail. Des études ont prouvé que les environnements de travail toxiques (EWT) réduisent considérablement l’engagement des employés. Lorsque la relation entre le PDG et le CFO se détériore au point de créer un environnement que l’on ne peut qualifier que de toxique, il est temps d’agir. 

Le ton est donné par les dirigeants. Lorsqu’une organisation rencontre des problèmes liés à un EWT, elle devrait d’abord examiner ses leaders. Cela est particulièrement préoccupant dans les rôles axés sur les relations, comme ceux des PDG et des CFO, dont l’alignement est souvent reflété dans la culture d’entreprise au sens large. C’est souvent à ce moment-là que le conseil d’administration doit intervenir. 

Des liens de leadership qui favorisent le succès

La relation entre votre PDG et votre CFO constitue la fondation sur laquelle repose votre organisation. Il est donc logique de s’assurer que cette fondation est aussi solide et résiliente que possible. 

Comment garantir que votre PDG et votre CFO sont sur la même longueur d’onde ? Cela commence par reconnaître l’importance de cette relation et en faire une priorité absolue.  

Cela implique de favoriser une communication ouverte et honnête, de bâtir une relation de confiance et de s’assurer que les deux dirigeants sont alignés sur la vision et les valeurs de l’entreprise.  

Cela signifie également être proactif pour identifier et résoudre tout point de tension ou de conflit potentiel avant qu’il ne s’aggrave et ne freine les progrès. 

Que vous cherchiez à recruter un nouveau PDG ou CFO, ou que vous souhaitiez améliorer les relations au sein de votre équipe de direction actuelle, notre équipe est là pour vous accompagner à chaque étape.  

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*Traduit d’un article en anglais, “From the Boardroom to the Bottom Line: Why the CEO-CFO Relationship Matters More Than Ever”, qui peut être lu en cliquant ici.

À propos des auteurs

Cathy Logue, FCPA, FCA, est associée directrice fondatrice chez Stanton Chase Toronto et leader mondiale du groupe de pratique des directeurs financiers de Stanton Chase. Forte de plus de 30 ans d’expérience en recherche de cadres et en leadership financier, elle travaille avec des clients à travers l’Amérique du Nord. Avant sa carrière dans le recrutement de cadres, Cathy a obtenu son titre de comptable agréée chez Ernst & Young et s’est vu décerner le titre de Fellow (FCPA, FCA) en 2017. En 2021, elle a été reconnue par le palmarès WXN Top 100 : Femmes les plus puissantes du Canada pour ses efforts de promotion des femmes en leadership. Cathy siège au conseil d’administration de l’Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC) et a été vice-présidente, Finance, au conseil d’administration de Stanton Chase.

Paul Theriault est associé directeur chez Stanton Chase Montréal, fort de plus de 15 ans d’expérience dans le recrutement de cadres dans les secteurs des produits et services de consommation ainsi que de la chaîne d’approvisionnement. Avant de rejoindre Stanton Chase, il a cofondé son propre cabinet de recrutement de cadres, ce qui lui a donné des perspectives uniques tant sur la constitution d’équipes de direction que sur la gestion d’une entreprise. Paul est reconnu pour son approche rigoureuse et personnalisée du recrutement de cadres.