Gefragt sind Führungskräfte mit mehr Kreativität und Mut

Unsichere Zeiten bieten die Chancen, Neues zu wagen. Unternehmen seien bei der Besetzung von Topmanagementposten dazu bereit.

Alexander Kail sprach mit Die Presse, einem der renommiertesten Medienhäuser Österreichs, über die Bedeutung von Kreativität und Mut für Führungskräfte in der heutigen dynamischen Geschäftswelt.

Die wirtschaftlich herausfordernde Lage, die überschaubare Planbarkeit und die zumindest in manchen Bereichen spürbare Verunsicherung wirken sich auch auf das Executive-Search-Geschäft aus. „Die Profile und die Art, wie gesucht wird, ändern sich“, sagt Alexander Kail, Managing Partner bei Stanton Chase. Zudem würden andere Schwerpunkte oder Kompetenzen von den Kandidatinnen und Kandidaten erwartet werden. Gleichzeitig werden die Unternehmen in ihren Anforderungen flexibler: Sie würden von der über Jahre gepflegten Vorgabe abrücken, Managementpositionen müssten mit jemandem besetzt werden, die oder der in den vergangenen Jahren einen Job in der gleichen Position bzw. Branche erledigt habe. „Damit haben wir immer ein bisschen gekämpft: Wir haben seit Jahren versucht, etwas mehr Diversität in Unternehmen zu bringen – erlebten aber, dass im Endeffekt sehr oft die vermeintlich sichere Variante mit den immer gleichen Profilen gewählt wurde.“ Jetzt aber gehe der Trend klar in Richtung mehr Kreativität und mehr Mut. 

Mit Internationalität punkten

Befeuert von den unterschiedlichen Transformationen würden sich die gesuchten Profile verändern, sagt Kail. Beispielsweise werde neben Digitalisierungsverständnis zunehmend mehr Internationalität gefragt. Das bedeute nicht, dass man zwangsläufig im Ausland gearbeitet haben müsse – auch wenn das jedem Menschen guttue, einmal länger im Ausland zu leben –, „aber dass man Erfahrung darin hat, internationale Märkte aufzubauen und nicht nur von Österreich aus einfach zu exportieren. Und dass man weiß, wie man es schaffen kann, Investitionen in anderen Ländern, auf anderen Kontinenten auf den Weg zu bringen. Bekanntlich sind ja die USA einer der wichtigsten Märkte, in die österreichische Unternehmen investieren, was sich auch in unserem Geschäft widerspiegelt.“ Verantwortlich seien dafür Pull-Faktoren, wie zum Beispiel der Inflation Reduction Act oder die Energiepreise und Push-Faktoren wie etwa die enorme Regulatorik in Europa. 

Daneben sind Führungskompetenzen und Empathie gefragt. Dahinter stehe die Frage: „Wie kann ich als Führungskraft ein Team bilden und weiterentwickeln, das am gleichen Strang zieht?“ Und weiterhin sei ein Thema, Silos in den Unternehmen aufzubrechen. „Gesucht ist eine Führungskraft, die dafür sorgt, dass die Leute miteinander reden, dass sie das Beste im Sinne des Unternehmens aus dem Team hervorholt.“ 

Gesucht seien in Summe buntere und diversere Profile, etwa, was das Geschlecht, aber auch, was das Alter betreffe. Gerade im Topmanagement sei 65 Jahre per se keine Grenze – in den Aufsichtsräten erst recht nicht. 

Verändert habe sich auch die Suche. Es werde breiter gesucht, nicht mehr nur zugeschnitten auf ein enges Profil und darüber hinaus auch in anderen Branchen, in denen möglicherweise für das suchende Unternehmen nützliche Kompetenzen entwickelt wurden. Um diese Kompetenz zu erkennen, arbeite man mit Sourcing: „Wir sprechen mit vielen Leuten, auch wenn sie nicht unmittelbar passen, die uns aber eventuell jemanden empfehlen können.“ 

Und noch ein Trend zeichne sich ab, sagt Kail. Das Thema persönliche Kompetenzen werde stärker wahrgenommen und daher auch in Assessments stärker und präziser aufgearbeitet. Gefragt sind daher quantitative, datenbasierte ebenso wie gesprächsbasierte Verfahren. Das hänge damit zusammen, dass sich „Unternehmen neu aufstellen, sich anpassen und resilienter werden müssen“. 

„Hier tut sich was“

Derartige Persönlichkeitsassessments werden zum Teil unabhängig von der Besetzung mit Personen von außen durchgeführt, weil Unternehmen ja auch „ein Interesse daran haben, innerhalb der Organisation die richtigen Leute hochkommen zu lassen. Ich spreche jetzt vielleicht ein bisschen gegen unser Geschäft, aber es ist unglaublich wichtig, dass Leute nachrücken können. Weil die anderen in der Organisation dann sehen: Es tut sich was, hier werden Menschen entwickelt.“ 

Lesen Sie den Originalartikel in der Die Presse von Michael Köttritsch.