Bâtir des équipes de direction performante : Comment s’y prendre 

Votre équipe de direction vous coûte ou vous rapporte quotidiennement des millions grâce à la pertinence de ses décisions. 

Tandis que certaines entreprises prennent de l’avance sur leurs concurrents grâce à la force de leurs équipes de direction, d’autres voient leurs plans qu’ils croyaient bien établis échouer au niveau de l’exécution. 

La plupart des PDG savent que la différence repose sur la force de leurs dirigeants, mais construire une équipe performante demeure un grand mystère. 

Voyons ce qui distingue les équipes de direction avec une historique de succès,  en nous appuyant tant sur des observations de ce qui se passe sur le terrain que sur les récentes recherches sur la question. 

Les 4 piliers de l’excellence des équipes de direction 

1. Bâtir votre équipe de direction 

Lors de la constitution d’une équipe de direction de classe mondiale, la plupart des dirigeants commencent par décider quels rôles ces leaders devront remplir. Les postes traditionnels du comité de direction — CFO, CCO, COO, CIO, CHRO, CSO — forment la base. 

Votre instinct naturel pourrait être de vous concentrer sur des candidats avec des CV impeccables : grandes écoles, expérience impressionnante et antécédents dans des entreprises de premier plan. Mais voici une vérité surprenante : recruter l’élite ne garantit pas une équipe exécutive performante. 

Bien que l’éloquence des CV ait son importance, elle ne constitue qu’une partie de l’équation. Ce qui importe davantage, c’est de savoir comment les dirigeants performeront ensemble, en tant qu’équipe, plutôt qu’en tant qu’individus. La véritable mesure du succès exécutif réside dans la manière dont ils résolvent des problèmes et prennent des décisions collaborativement, et travaillent les uns avec les autres. Ce sont ces qualités qui, en somme, déterminent vraiment leur valeur pour votre équipe. 

Considérez l’exemple de Microsoft sous la direction de Satya Nadella. Lorsqu’il a reconstruit son équipe de direction, il a spécifiquement recherché des leaders capables de travailler entre les divisions et de briser les silos. Son choix d’Amy Hood en tant que CFO s’est avéré brillant, car elle n’a pas seulement géré les finances, elle a contribué à orienter la direction technologique de Microsoft. Cet accent sur le leadership collaboratif a permis à Microsoft d’atteindre une capitalisation boursière pharaonique. 

2. Prendre de meilleures décisions 

Une fois votre équipe de direction constituée et ses membres choisis, vous devez définir des règles qui régiront la manière dont ils devront travailler ensemble. 

Les recherches de Gibson et Birkinshaw montrent que les meilleures équipes ont des lignes directrices claires au niveau décisionnel : qui prend quelle décision? Certaines décisions nécessitent la participation de tous, d’autres non. 

L’important est d’établir des paramètres et des processus de décision clairs dès le départ. Commencez par catégoriser les décisions : celles qui nécessitent l’avis complet de l’équipe exécutive (comme les grands changements stratégiques ou les initiatives transversales), celles qui peuvent être prises par des paires ou des petits groupes d’exécutifs (comme les décisions concernant plusieurs mais pas tous les départements), et celles qui devraient rester entre les mains des dirigeants individuels (comme les décisions affectant principalement leur propre fonction ou secteur). 

Ensuite, créez des protocoles simples pour chaque type de décision. Par exemple, vous pouvez exiger que les décisions transversales incluent une consultation obligatoire avec les départements concernés avant qu’une décision finale ne soit prise, ou que les décisions stratégiques exigent à la fois un temps de discussion et une période de réflexion avant d’être finalisées. Ce qui compte, ce n’est pas le système exact que vous choisissez, mais que tout le monde le comprenne et s’engage à le suivre. 

3. Bien communiquer 

De bonnes décisions émanant de bonnes informations. Cela semble évident, n’est-ce pas ? Mais il s’agit de bien plus que de disposer des bonnes données ou de participer aux bonnes réunions – la manière dont les équipes se parlent réellement entre elles prime d’abord et avant tout. 

Le chercheur du MIT, Alex Pentland, a mis en lumière un élément que nous soupçonnons probablement tous intuitivement : les meilleures équipes ne se contentent pas de discuter lors des réunions planifiées. Elles ont aussi des conversations informelles et non planifiées — celles qui se déroulent dans les couloirs ou autour d’un café — où les préoccupations réelles et les idées émergent naturellement. La plupart d’entre nous avons eu nos meilleures idées lors d’une discussion improvisée plutôt que lors d’une présentation formelle. 

Pentland a également établi que la structure des réunions compte tout autant. Se diviser en petits groupes avant de revenir en équipe peut avoir des effets miraculeux. Les voix plus discrètes ont davantage l’opportunité de s’exprimer au sein de groupes plus petits. Nous avons tous déjà assisté à ces réunions où deux ou trois personnes dominent la conversation, tandis que les autres participants demeurent silencieux. Les groupes restreints inversent cette dynamique. 

4. Gérer les conflits et la confiance 

Les recherches du psychologue John Gottman sur les conflits relationnels s’appliquent étonnamment bien aux équipes exécutives. Après avoir étudié des milliers d’interactions, il a identifié quatre comportements qui détruisent la confiance : la critique, la défensive, l’obstruction et le mépris. 

Il suffit de regarder de près les équipes exécutives en difficulté pour repérer ces comportements : le CFO qui critique chaque nouvelle initiative, le CTO qui devient défensif face aux retards de projets, le CMO qui bloque les demandes de données marketing, ou pire encore, le mépris subtil qui peut se développer entre des rivaux de longue date au sein de l’équipe. 

Les recherches de Jehn et Mannix nous aident à comprendre exactement pourquoi ces comportements sont si dommageables. Ils ont constaté que les équipes exécutives saines font face de manière saine à trois types de conflits : 

• Conflit de tâche (désaccord sur ce qu’il faut faire)
• Conflit de processus (désaccord sur la manière de le faire) 
• Conflit relationnel (friction personnelle) 

Mais voici où les perspectives de Gottman deviennent encore plus intéressantes : lorsque la critique, la défensive, l’obstruction ou le mépris entrent en scène, ils transforment instantanément des conflits de tâche et de processus productifs en conflits relationnels. Un débat sur la stratégie (conflit de tâche) devient personnel lorsqu’une critique d’un dirigeant déclenche la défensive d’un autre. Une discussion sur l’allocation des ressources (conflit de processus) devient toxique lorsqu’un dirigeant bloque et un autre réagit par du mépris. 

Les équipes intelligentes mettre en place  des pratiques spécifiques pour éviter ce cycle destructeur : établir des processus décisionnels clairs dès le début des projets, discuter explicitement de la manière dont les conflits seront gérés et organiser des bilans réguliers sur la dynamique de l’équipe, pas seulement sur l’état du projet. Ce ne sont pas seulement de bonnes habitudes, ce sont des mécanismes de défense contre les quatre cavaliers de la destruction de la confiance de Gottman. Les équipes qui maintiennent ces pratiques reconnaissent la valeur des conflits de tâche et de processus productifs, mais empêchent les conflits relationnels qui peuvent déchirer une équipe exécutive. 

Le pouvoir du partenariat dans la construction des équipes exécutives 

Le principal enjeu de la direction d’une entreprise n’est donc pas la stratégie ou la dynamique du marché, mais la constitution de la bonne équipe exécutive. 

Tous les PDG font face à ce défi, souvent seuls. Ils lisent les livres de leadership, assistent aux conférences ou demandent conseil à leur conseil d’administration. Mais beaucoup ont encore du mal à créer cette chimie insaisissable qui transforme des individus talentueux en une équipe de direction extraordinaire. 

Travailler avec une entreprise de recrutement exécutif et de conseil en leadership comme Stanton Chase peut transformer ce défi de manière surprenante pour de nombreux PDG. Au-delà du rôle évident d’identifier les bons candidats, le recruteur devient un partenaire et fait équipe avec les PDG pour les aider à entrevoir leurs équipes sous un angle plus clair. 

Les « insights » les plus précieux viennent souvent de la compréhension de ce qui manque au sein de vos équipes de direction. Peut-être que votre équipe regorge de brillants stratèges mais manque d’exécuteurs pratiques? Ou peut-être avez-vous construit une équipe qui se démarque dans la performance individuelle mais qui a du mal à collaborer efficacement ? Un partenaire de recherche exécutif expérimenté repère ces schémas et vous aide à corriger le tir avant que des problèmes émergent. 

Chez Stanton Chase, nous comprenons ces défis puisque que nous les vivons en continu. Lorsque vous avez besoin d’aide pour identifier des gestionnaires d’exception, développer leurs capacités ou planifier la succession, vous ferez équipe avec des leaders qui ont eux-mêmes occupé votre poste. 

À Propos de l’Auteur

Michael Lavoie est Associé Directeur chez Stanton Chase Montréal, avec plus de 15 ans d’expérience dans le recrutement de cadres et le conseil organisationnel dans les secteurs des services professionnels, des services financiers et des organisations à but non lucratif. Avant de rejoindre Stanton Chase, il a développé un vaste réseau au sein de la communauté d’affaires québécoise, ce qui lui a donné de précieuses perspectives sur la constitution d’équipes de direction efficaces. Michael est reconnu pour son approche fluide et inspirant confiance dans le recrutement de dirigeants.